проектное управление:
"для галочки" или эффективности?
НАТАЛЬЯ ЧЛЕНОВА
Руководитель департамента процессного и проектного управления администрации главы и правительства Республики Саха (Якутия)

Руководитель направления по трансформации процессов в рамках проектного комитета по цифровой трансформации госуправления в Республике Саха (Якутия)

о спикере
«Цель моей команды заключается в том, чтобы изменить культуру управления в госсекторе в условиях внедрения проектного управления. Только глубинная трансформация процессов позволит перейти в цифру.

Необходимо трансформировать не только процессы, но и людей, их ощущения, их менталитет. В голове чиновника должен быть мозг предпринимателя. Без предпринимательского мышления и веры в то, что он делает, он не сможет ничего добиться.

Сейчас мы очень много работаем над региональной системой по управлению проектами, которая позволит уйти нам от ручного управления людьми. Пока мы ее апробируем на реализации региональных проектов, входящих в национальные проекты.

У чиновника большая ответственность и громадная операционная деятельность. И в этих условиях мы еще предлагаем по-другому управлять, убирать рамки, иначе работать — это интересная задача».

материалы
СМОТРЕТЬ ТРАНСЛЯЦИЮ
СМОТРЕТЬ ЛЕКЦИИ
ЧИТАТЬ
ЛЕКЦИИ
слушать лекцию
Слушайте лекцию
Наталья Членова, руководитель департамента процессного и проектного управления администрации главы и правительства Республики, а также руководитель Департамента процессного и проектного управления администрации главы и правительства Республики Саха (Якутия).
О ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Самая большая ошибка при цифровой трансформации, как мне кажется, — когда берут процесс, который занимает определенное количество времени, и перекладывают его в цифру. В этом случае мы получаем в цифровом пространстве то же самое, что делалось на бумаге.

Для того чтобы на самом деле перейти в цифру, в первую очередь нужно трансформировать ежедневные процессы, исключить лишние процедуры. В этот момент может казаться, что пропадут очень важные вещи, очень важные бумаги, очень важные подписи, но это не так. Необходимо трансформировать не только процессы, но и людей, их ощущения, их менталитет. Без этого невозможен качественный переход в цифру.

О ТРАНСФОРМАЦИИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Цель моей команды заключается в том, чтобы изменить культуру управления в госсекторе в условиях внедрения проектного управления, о котором сейчас много говорят.

Это всего лишь шаг. Важно понимать, что так, как было раньше, дальше быть не может, и представлять, какой результат мы хотим получить. Нельзя сказать, что будет какой-то окончательный результат, это всегда будет только этап на пути дальнейшего развития. Трансформация процессов уходит корнями в культуру. Она изменяет все: услуги, функции и людей, не только представителей госорганов, но и граждан, получающих услуги от власти.

Иногда мы говорим, что нужно доверять власти. Важно, чтобы население доверяло власти. Но еще более важно, чтобы власть доверяла человеку. Очень часто сейчас при предоставлении услуги в многофункциональном центре мы просим у людей много документов. Есть Федеральный закон «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» [от 27.07.2010 № 210-ФЗ. — Примеч. ред.]. В соответствии с ним мы максимально все упростили, создали условия, открыли «одно окно», но при этом требуем много документов у человека, который приходит за услугой к государству. Нам сложно осознать, что сегодня столько документов уже не нужно, они, вероятно, еще вчера не были нужны. Некоторые требования остались в силу привычки. Убрав лишнее, мы сэкономим время. Человеку можно оказать необходимую услугу не через месяц, а через неделю. Получается, к сожалению, это мы создаем очереди и затягиваем процессы.

Должно произойти комплексное изменение всех участников, всех функций. Обманывает себя тот, кто считает, что достаточно все процессы перевести в цифру, и жизнь станет хороша. Так не работает.

О ТРАНСФОРМАЦИИ ПРОЦЕССОВ

Только глубинная трансформация процессов позволит перейти в цифру. Но не нужно ожидать того, что после перехода жизнь наладится и все будут получать удовольствие. Ничего подобного. Это бесконечный путь, мы никогда не получим результата, который всех удовлетворит. С изменениями надо работать постоянно, нужна команда, которая 24/7 решает ту или иную задачу.

Все вокруг нас меняется, появляются новые механизмы, новые процессы, новые инструменты, которые можно задействовать. Переход в цифру — это колоссальная работа, которую нужно выполнить команде, а еще получателю услуги. Только тогда мы сможем говорить об успешной цифровой трансформации, когда потребитель получит качественный результат быстро и удобно.

ОБ «ОТЛИЧНИКАХ» И «ТРОЕЧНИКАХ»

Сегодня тот работодатель, который знает, какие компетенции сотрудника ему необходимы, не ориентируется на диплом или на оценки в нем. Всем известны шутки о том, что отличники остаются в сфере обслуживания, а троечники уходят на уровень управления. Это не случайно.

Огромное значение сейчас приобрели Т-компетенции [компетенции, которые предполагают глубокое знание своей работы (вертикальная линия), широкий кругозор и понимание смежных тем (горизонтальная линия) — Примеч. ред.]. Допустим, я юрист, у меня есть еще компетенции в сферах земельного права, управления территорией, моделирования и работы с командой, проектного управления. Человек, который в себе заключает большой ряд компетенций, очень полезен команде. Например, если у меня в команде юрист заболел или уехал в отпуск, я точно знаю, что обладаю необходимой компетенцией и могу закрыть потребность в юристе.

Благодаря людям с разноплановыми компетенциями можно достичь больших результатов силами не пятнадцати человек, а пяти.

Половина успеха — правильное целеполагание и амбициозная задача. Мне еще нравится выражение, что очень важен «большой враг». Оценивать этого «врага» можно как риск, а можно как возможность стать лучше. Мы боремся с «врагом», под которым я понимаю бюрократию, стагнацию, нежелание или отсутствие возможности меняться.

О СПЕЦИФИКЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ГОССЕКТОРЕ

Госсектор уникален. От человека, который работает в госсекторе, сейчас очень многое зависит, и к нему предъявляется очень много требований. Я думаю, что не такое большое количество людей в бизнесе обладает тем уровнем компетенций, которым обладает чиновник. Он должен правильно писать, говорить, уметь правильно мотивировать, уметь ответить перед контрольно-надзорными органами, знать законодательство о закупках, в том числе Федеральный Закон № 44-ФЗ [от 05.04.2013 «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» — Примеч. ред.]. Бизнес может мотивировать деньгами. В госсекторе нет таких заработных плат, которые может предложить сегодня бизнес.

У чиновника большая ответственность и громадная операционная деятельность. И в этих условиях мы еще предлагаем по-другому управлять, убирать рамки, иначе работать — это интересная задача.

О КОНКУРЕНЦИИ В ГОССЕКТОРЕ

В бизнес-среде предприниматель борется с предпринимателем, компания с компанией. С кем конкурируем мы?

Обычно у чиновника нет конкуренции либо она происходит с самим собой. Чиновник борется с таким же чиновником, управленец с управленцем, сотрудник низшего звена с сотрудником низшего звена.

Нужно создавать конкуренцию не между людьми, а между структурными подразделениями, между министерствами, между органами исполнительной власти. Это основополагающие вещи. И пока, я могу ошибаться, в госсекторе конкуренция между структурами, между командами происходит редко.

У меня с командой из 14 человек был опыт управления территорией с населением 33 000 человек. Я в то время очень важный вывод сделала: 14 человек никогда ничего не могут сделать без поддержки граждан, только вместе мы можем чего-то достичь и что-то кардинально изменить. При этом управленцам совершенно нельзя стоять, стагнировать и заземляться в стабильность, надо двигаться.

О ТВОРЧЕСКОМ ПОДХОДЕ

Сейчас часто говорят, что навык предпринимателя должен быть у каждого. Наша Республика к этому и идет. В голове чиновника должен быть мозг предпринимателя. Без предпринимательского мышления и веры в то, что он делает, он не сможет ничего добиться.

Для начала нужно понять, кто ты, остановиться, оценить ситуацию, понять, что ты хочешь дальше делать. Одна из побед сегодня — модель компетенций человека, занятого проектным управлением. Мы создали ее совместно с Высшей школой инновационного менеджмента при главе Республики Саха (Якутия).

До этого мы просто давали образование. Хорошо, вот мы обучили 300, 400, 800 человек в Республике. Но сколько хороших проектов и удачных кейсов нам дали эти люди? Мы начали считать и анализировать и поняли, что надо менять подход. Были проведены интервью со всеми руководителями проектов, всеми кураторами, первыми лицами Республики, чтобы выяснить, какими компетенциями должен обладать человек, чтобы успешно реализовывать национальные проекты. По результатам мы создали модель компетенций, которая в себя включает навыки человека, его психологические особенности, его развитие, цели, ожидания.

На сегодняшний день в Республике проведена оценка более 350 человек, задействованных в реализации национальных проектов. Это очень важно сегодня, это персональная ответственность глав регионов по всей России в целом. По результатам оценки люди получили индивидуальные планы развития, где указаны их траектории, их текущий уровень мастерства по каждой компетенции. Второй этап, который мы сейчас запускаем — это верификация оценки с помощью компетентного лица. Далее формируется индивидуальный план развития. По сути человек, получивший оценку компетенций, должен прийти к своему руководителю, расставить приоритеты, решить, что нужно развивать в течение ближайшего года. Благодаря этому становится понятно, почему человек едет на обучение, тратит бюджетные деньги, чем это будет полезно ему и государству.

На следующем этапе планируется постоянная оценка кадров, задействованных в проектной деятельности. Мы будем смотреть, как люди развиваются, правильно ли мы с ними работаем. Все курсы повышения квалификации, вся работа с человеком будет строиться исходя из этого. И параллельно мы делаем проекты. В основу этого мы взяли малазийский опыт.

Такая деятельность кажется нам приоритетной. Выстраивание специфичных для госсектора процессов поможет достичь быстрых результатов и быстрой трансформации культуры, потому что сегодня мы не можем себе позволить медленных изменений.

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МУНИЦИПАЛИТЕТАХ

Внедрение проектного управления в муниципалитете и на уровне региональной власти требует абсолютно разных подходов из-за разницы в ресурсах.

Мы шли по наитию. Если казалось, что в операционной деятельности Иван Иванович Иванов очень успешен и результативен, его распорядительным актом руководства назначали в команду по управлению проектом. Конечно, каждого человека мы оценивали, чтобы понимать, чем он может быть полезен для команды и проекта. Было много трений, кто-то не понимал, кто-то сопротивлялся, а кто-то обижался, что не попал в команду. И потом мы поняли, что ошиблись, надо оценивать людей иначе. После этого мы разработали и начали применять нашу модель компетенций. Некоторые люди сами изъявили желание пройти процедуру оценки, некоторые сопротивлялись этому. Как минимум 50% людей, занимающих высшие должности, очень настороженно отнеслись к такой идее, а исполнители оказались более открытыми.

По результатам оценки мы увидели, что Иван Иванович Иванов не так уж результативен. К оценке нужно очень осторожно относиться, во-первых, ее надо правильно верифицировать, во-вторых нужно дать человеку шанс улучшить свои показатели. Оценка должна быть комплексной, не только по тому, как он сам себя оценил или как его оценили коллеги и руководство по методике «360 градусов».

При реализации проектов мы поняли, что наша оценка очень хорошо коррелирует с тем, что происходит на практике. Оказалось, что некоторые люди, очень успешные в операционной деятельности, совершенно не подходят для реализации проектов. Это не плохо, и не означало, что их увольняли. Они возвращались в свою операционную работу и были там полезны и успешны. А те люди, которые, как нам казалось, не будут результативны, оказались действительно подходящими.

О РЕЗУЛЬТАТАХ КОМАНДЫ

Мы в начале пути. У нас уже есть результаты, но в проектном управлении их, в принципе, сложно ощутить. Люди начинают общаться в операционной деятельности, в жизни, в функциональной деятельности. Началось межуровневое взаимодействие, появились горизонтальные связи, когда не нужно звонить министру и ждать, пока он даст или не даст информацию. Можно позвонить напрямую специалисту, который отвечает за те или иные процессы.

Сегодня наша задача, над которой мы очень много работаем и в которую мы очень сильно верим, — региональная система по управлению проектами. Это тот механизм, инструмент, который позволит уйти нам от ручного управления людьми.

Пока мы ее апробируем на реализации региональных проектов, входящих в национальные проекты. Она нам позволяет наладить коммуникации между чиновниками различных министерств. Мы вытаскиваем чиновников из министерства в единые пространства, и они начинают лично общаться друг с другом Минэкономика подключается, чтобы проставить показатели, Минфин — чтобы распределить деньги.

Но главная цель — это исключение бумажного документооборота, чтобы глава Республики или председатель правительства могли зайти в свой личный кабинет и увидеть с помощью инфографики, что происходит с тем или иным показателем.

ПРАВИЛО ТРЕХ «Д»

У меня есть правило трех «Д».

Первое — доверяй. Доверяй так, как будто тебя никто никогда не предавал и никогда никто не предаст. В команде это очень важно.

Второе — делегируй. Оно связано с доверием. Делегируй функциональные обязанности, даже если ты не уверен на 100%, что человек справится. Как сейчас происходит в операционной деятельности? Когда много задач и все должно было быть сделано еще вчера, мы иногда просим о помощи того, кто нас уже выручал, но не просим того, кого плохо знаем, и он не получает шанса себя проявить. Поэтому так важно доверие.

И третье «Д» — действуй, особенно если ты — первое лицо, человек, который все двигает и реально хочет изменить. Если руководитель верит и делает, демонстрирует на своем примере, показывает команде, что он делает и как, это играет огромную роль. Можно рассказывать, насколько важно выполнить задачу, поставленную федеральным центром со стеклянными глазами, а можно — с горящими. Можно признаваться в неудачах своей команде, позволять ей давать тебе оценку, хотя подобное несвойственно госсектору.

Важна обратная связь. Мы, например, делимся, мнениями о том, кто как работал, в том числе не только положительными.

Можно достичь больших успехов, если выполнять все три «Д» — доверять, делегировать и действовать.
Присоединяйтесь к нашим социальным сетям